Video Trabajo Final

Integrantes

JOSE LUIS ALPISTE MARRES

EDGARDO MAGUIÑA

OSWALDO CASTILLO

ARTURO CUADROS

ANIBAL SUAREZ

Balance Score Card

TRABAJO FINAL:  Grupo 5 

PASO 1

MISIÓN	OBJETIVOS RELACIONADOS A LA MISIÓN
Gora SAC es una empresa de Servicios especializados de TI, tiene como fortalezas el conocimiento técnico y el compromiso de su equipo de trabajo, tratando siempre de brindar a sus clientes el máximo valor posible y superando las expectativas que el cliente . Gora SAC utiliza la tecnología para lograr satisfacer las expectativas del cliente y mejor la oferta de valor de sus competidores.	1. Lograr incrementar la cartera de Clientes, para fomentar mayores ingresos.         2. Lograr innovaciones de productos utilizando la tecnología.         3. Lograr generar el valor esperado por sus clientes, en base al conocimiento técnico y el compromiso

VISIÓN	OBJETIVOS RELACIONADOS A LA VISIÓN
En los próximos cinco años ser líderes en consultoría de tecnologías de la información a nivel nacional con una marca posicionada y reconocida por su compromiso y eficiencia, con operaciones en por lo menos dos países de la región.	1. Ser Lideres en Tecnologías de la información.  2. Posicionar la Marca Gora a nivel nacional.  3. Expandir las operaciones en la región  4. Ser reconocida por su compromiso y eficiencia.

PASO 2

PLAN ESTRATÉGICO	OBJETIVOS EXPLÍCITOS EN EL PLAN ESTRATÉGICO
Innovación: usando la tecnología Mejora de procesos. Ser conducida por Metodologías de Gestión y Desarrollo. Fomentar la capacitación a todos los niveles. Fomentar la Eficiencia en todas las operaciones de la empresa. Revertir la concentración de ingresos de un cliente de 60% al 30% incrementando la cartera de Clientes. Crecer en el area comercial, Marketin y RRHH.	1. Incrementar el conocimiento técnico de los consultores para generar el mayor valor para el cliente. 2. Implementar la gestión por Procesos. 3. Transformar la cultura de Individual a Equipo. 4. Adquirir las Herramientas necesarias para Gestión y Desarrollo, incrementar la eficiencia. 5. Implementar la Metodología Agíl Gora, conducida por el pensamiento Lean y las herramientas ágiles.

PASO 3

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO	OBJETIVOS IMPLÍCITOS EN EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
	6. Eficiencia en las Operaciones. 7. Gestión conducida por metodologías. 8. Obtener la Certificación ISO para los procesos de desarrollo y Gestión Humana.

PASO 4

OBJETIVO FINAL PARA EL CUAL EXISTE LA ORGANIZACIÓN

1. Incrementar eficiencia en las operaciones.

PASO 5 Y 6

PERSPECTIVA	OBJETIVOS	IMPORTANCIA
Financiera	6.-  Eficiencia en las Operaciones.	1
Clientes	1. Incrementar el conocimiento técnico de los consultores para generar el mayor valor para el cliente.	1
Proceso	2. Implementar la gestión por Procesos. 7. Gestión conducida por metodologías. 8. Obtener la Certificación ISO para los procesos de desarrollo y Gestión Humana. 5. Implementar la Metodología Agíl Gora, conducida por el pensamiento Lean y las herramientas ágiles.	1 1 2 1
Aprendizaje RRHH	3. Transformar la cultura de Individual a Equipo.	1

Paso 10

PERSPECTIVA	OBJETIVO ESTRATÉGICO	INDICADORES	METAS	INICIATIVAS	RESPONSABLE
Financiera	Revertir la concentración de ingresos de un cliente de 60% al 40% incrementando la cartera de Clientes.	Porcentaje de Aporte por cliente	60% Otros Clientes 40% BCP	Mediano plazo	Gerencia Comercial.
Clientes	Identificar los requisitos de mayor valor para el cliente y generar eficiencia en sus operaciones	Calificación de la Ejecución del Proyecto	60% de los proyectos calificados como eficientes	Corto plazo	Gerencia de Operaciones
Proceso	Gestión por Procesos	Nro de Procesos caracterizados	50% en el primer año.	Trimestral	Gerencia de Operaciones
Aprendizaje	Incrementar la cultura Agil y el Pensamiento Lean.	Numero de practicas implementadas	50% de Equipos con practicas Agiles incorporadas en su gestion.	Trimestral	Gerencia de RRHH

Integrantes:

JOSE LUIS ALPISTE MARRES

EDGARDO MAGUIÑA

OSWALDO CASTILLO

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ANIBAL SUAREZ

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CASO 6: CASO MINERA SAN RAMON

PASO 1

MISIÓN

OBJETIVOS RELACIONADOS A LA MISIÓN

San Ramón es una empresa dedicada a la producción y comercialización de recursos mineros.  Para ello la empresa opera con niveles  óptimos de productividad y eficacia generando utilidades para sus accionistas, optimizando costos, satisfaciendo las necesidades de sus clientes y preservando la ecología.  Como resultado de su gestión empresarial, San Ramón contribuye al bienestar de sus trabajadores, garantizándoles altos estándares de seguridad industrial y al desarrollo de la comunidad en la que opera.

Lograr incrementar ventas.        Lograr innovaciones de productos.

VISIÓN	OBJETIVOS RELACIONADOS A LA VISIÓN
En el largo plazo nos vemos como una empresa concentradora líder en el medio, altamente eficiente y con un modelo de gestión empresarial único en su género que nos permitirá alcanzar nuestros objetivos de largo plazo.	Hemos logrado la productividad de los procesos.           Tenemos altos estándares de Seguridad industrial.           Hemos apoyado a la comunidad donde operamos.

PASO 2

PLAN ESTRATÉGICO

OBJETIVOS EXPLÍCITOS EN EL PLAN ESTRATÉGICO

Seguridad Industrial de la planta. Incremento de ventas provenientes de nuevos productos. Incremento de ventas provenientes de nuevos productos. Mejora de la productividad de los procesos   productivos hasta lograr tener costos totales más bajos que por los menos el 75% de las minas a nivel mundial. Innovación: producir concentrados con alta ley de metales preciosos y raros. Protección ambiental y relaciones armoniosas con la comunidad.

Incrementar la productividad individual. Alcanzar satisfacción del personal. Motiva incentiva al personal. Establecer y difundir una cultura de resultado. Optimizar los sistemas de información. Alcanzar la satisfacción del cliente.

PASO 3

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO	OBJETIVOS IMPLÍCITOS EN EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
	Implementar un Sistema de Control de Calidad de Insumos. Cumplir la Normativa Legal sobre el Medio Ambiente. Elaborar programas de Capacitación a medida.

PASO 4

OBJETIVO FINAL PARA EL CUAL EXISTE LA ORGANIZACIÓN

1. Incrementar la productividad individual.

PASO 5 Y 6

PERSPECTIVA	OBJETIVOS	IMPORTANCIA
Financiera	1.-Incrementar la productividad individual.	1
Clientes	6.-Alcanzar la satisfacción del cliente.	1
Proceso	1.-Incrementar la productividad individual. 7.- Implementar un Sistema de Control de Calidad de Insumos. 5.-Optimizar los sistemas de información. 8.-Cumplir la Normativa Legal sobre el Medio Ambiente	1 1 2 3
Aprendizaje RRHH	2.-Alcanzar satisfacción del personal. 9.-Elaborar programas de Capacitación a medida. 3.-Motiva incentiva al personal. 4.-Establecer y difundir una cultura de resultado.	1 1 2 3

Paso 10

PERSPECTIVA	OBJETIVO ESTRATÉGICO	INDICADORES	METAS	INICIATIVAS	RESPONSABLE
Financiera	Alcanzar un ROE del 14% anual hacia el 2005 para obtener niveles óptimos de productividad y eficiencia.	Optimización de capital de trabajo	Inventario de Activos no usados.	Mediano plazo	Gerencia de Finanzas
Clientes	Identificar claramente a sus clientes potenciales para satisfacer sus necesidades.	Monitorear la satisfacción de los clientes potenciales a través de encuestas.	Porcentaje de encuestas anuales.	Corto plazo	Gerencia de RRHH
Proceso	Garantizar altos estándares de seguridad industrial de la planta	Implementar un programa bi anual de seguridad industrial.	Numero de Programas Implementados.	Trimestral	Directorio
Aprendizaje	Implantar una cultura de resultados mediante esquemas de motivación e incentivos.	Implementar un programa de calidad total y capacitación de personal.	Porcentaje de capacitaciones anuales.	Trimestral	Gerencia de RRHH

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JOSE LUIS ALPISTE MARRES

EDGARDO MAGUIÑA

OSWALDO CASTILLO

ARTURO CUADROS

ANIBAL SUAREZ

LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Las 5 Fuerzas de Poter

Que son las 5 Fuerzas de Poter ?

Las 5 Fuerzas de Poter es un modelo holístico que permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979. Según el mismo, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores.

Las cinco fuerzas que este modelo considera  son:

1. Rivalidad entre competidores.
2. Amenaza de entrada de nuevos competidores.
3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
4. Poder de negociación de los proveedores.
5. Poder de negociación de los consumidores.

Según Porter, el dividir una industria en estas cinco fuerzas permite lograr un mejor análisis del grado de competencia en ella y, por tanto, una apreciación más acertada de su atractivo; mientras que en el caso de una empresa dentro de la industria, un mejor análisis de su entorno y, por tanto, una mejor identificación de oportunidades y amenazas.

1. Rivalidad entre competidores

Generalmente la fuerza más poderosa de todas, hace referencia a la rivalidad entre empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto.

Una fuerte rivalidad entre competidores podría interpretarse como una gran cantidad de estrategias destinadas a superar a los demás, estrategias que buscan aprovechar toda muestra de debilidad en ellos, o reacciones inmediatas ante sus estrategias o movidas.

La rivalidad entre competidores tiende a aumentar principalmente a medida que éstos aumentan en número y se van equiparando en tamaño y capacidad.

Pero además de ello, la rivalidad entre competidores también suele aumentar cuando:

la demanda por los productos de la industria disminuye.

• existe poca diferenciación en los productos.
• las reducciones de precios se hacen comunes.
• los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fácilmente de marcas.
• los costos fijos son altos.
• el producto es perecedero.
• las fusiones y adquisiciones en la industria son comunes.

A medida que la rivalidad entre competidores se hace más intensa, las ganancias de la industria disminuyen, haciendo que ésta se haga menos atractiva y que, por tanto, disminuya el ingreso de nuevos competidores.

Analizar la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras ventajas competitivas con las de otras empresas rivales, y así formular estrategias que nos permitan superarlas.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

• aumentar la calidad de los productos.
• reducir los precios.
• dotar de nuevas características a los productos.
• brindar nuevos servicios.
• aumentar la publicidad.
• aumentar las promociones de ventas.

2. Amenaza de entrada de nuevos competidores

Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen o venden el mismo tipo de producto.

Cuando las empresas pueden ingresar fácilmente a una industria, la intensidad de la competencia aumenta; sin embargo, ingresar a un mercado no suele ser algo sencillo debido a la existencia de barreras de entrada.

Algunos ejemplos de estas barreras de entradas son:

• la necesidad de lograr rápidamente economías de escala.
• la necesidad de obtener tecnología y conocimiento especializado.
• la falta de experiencia.
• una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas.
• grandes necesidades de capital.
• falta de canales adecuados de distribución.
• políticas reguladoras gubernamentales.
• altos aranceles.
• falta de acceso a materias primas.
• posesión de patentes.
• saturación del mercado.

Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran ingresar fácilmente a una industria cuando cuentan con productos de una calidad superior al de los existentes, precios más bajos o una mejor publicidad.

Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite estar atentos a su ingreso, y así formular estrategias que nos permitan fortalecer las barreras de entradas, o hacer frente a los competidores que llegan a entrar.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

• aumentar la calidad de los productos.
• reducir los precios.
• aumentar los canales de ventas.
• aumentar la publicidad.
• ofrecer mejores condiciones de ventas, por ejemplo, ofrecer un mayor financiamiento o extender las garantías.

3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Hace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o venden productos alternativos a los de la industria.

Ejemplos de productos sustitutos son las aguas minerales que son sustitutas de las bebidas gaseosas, las mermeladas que son sustitutas de las mantequillas, y los portales de Internet que son sustitutos de los diarios y las revistas.

La presencia de productos sustitutos suele establecer un límite al precio que se puede cobrar por un producto (un precio mayor a este límite podría hacer que los consumidores opten por el producto sustituto).

Los productos sustitutos suelen ingresar fácilmente a una industria cuando:

los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los de los productos existentes.

• existe poca publicidad de productos existentes.
• hay poca lealtad en los consumidores.
• el costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los consumidores.

El análisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos permite formular estrategias destinadas a impedir el ingreso de empresas que produzcan o vendan estos productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

• aumentar la calidad de los productos.
• reducir los precios.
• aumentar los canales de ventas.
• aumentar la publicidad.
• aumentar las promociones de ventas.

4. Poder de negociación de los proveedores

Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria para aumentar sus precios y ser menos concesivos.

Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su poder de negociación, ya que al no haber tanta oferta de materias primas, éstos pueden fácilmente aumentar sus precios y ser menos concesivos.

Pero además de la cantidad de proveedores que existan en la industria, el poder de negociación de éstos también tiende a aumentar cuando:

• existen pocas materias primas sustitutas.
• el costo de cambiar de una materia prima a otra es alto.
• las empresas realizan compras con poco volumen.

El análisis del poder de negociación de los proveedores nos permite formular estrategias destinadas a reducir su poder de negociación, y así lograr mejores condiciones o un mayor control sobre ellos.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

• adquirir a los proveedores.
• producir las materias primas que uno necesita.
• realizar alianzas estratégicas con los proveedores que permitan, por ejemplo, reducir los costos de ambas partes.

5. Poder de negociación de los consumidores

Hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores de la industria para obtener buenos precios y condiciones.

Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan un mayor poder de negociación frente a los vendedores; sin embargo, este poder suele presentar diferentes grados dependiendo del mercado.

Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta demanda de productos, éstos pueden reclamar por precios más bajos y mejores condiciones.

Pero además de la cantidad de compradores que existan en la industria, el poder de negociación de éstos también tiende a aumentar cuando:

• no hay diferenciación en los productos.
• los consumidores compran en volumen.
• los consumidores pueden fácilmente cambiarse a marcas competidoras o a productos sustitutos.
• los consumidores están bien informados acerca de los productos, precios y costos de los vendedores.
• los vendedores enfrentan una reducción en la demanda.

El análisis del poder de negociación de los consumidores nos permite formular estrategias destinadas a reducir su poder de negociación, y así captar un mayor número de clientes u obtener una mayor lealtad de éstos.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

• buscar una diferenciación en los productos.
• ofrecer mayores servicios de postventa.
• ofrecer mayores y mejores garantías.
• aumentar las promociones de ventas.
• aumentar la comunicación con el cliente.

Caso Practico 3 "El Negocio de la Venta de Frutas"

Factores que Influyen en la Amenaza de Nuevos Entrantes

• Prestigio de empresas ya reconocidas en el rubro como Mi Fruta o …
• Ubicación del local de Don Ceferino, con un alto número de competidores en la zona.
• Presencia de muchos productos sustitutos tales como bebidas gaseosas, jugos envasados, agua cítrica y mineral.
• Precios de la competencia que podrían ser más bajos si son a mayor escala.
• Potenciales clientes que prefieran preparar sus propios jugos de fruta en casa.

Factores que Influyen en el Poder de Negociación de los Clientes
Debido al alto número  de competidores en la zona, el potencial cliente tiene la posibilidad de elegir entre varias alternativas, por lo que los siguientes factores son determinantes para el cliente:

• Precio de los jugos que se oferten, ofertas y promociones.
• Calidad de los jugos (sabores, presentación, tamaños, productos frescos).
• Atención que se les brinde (trato cordial, lugar donde poder disfrutarlos, confort).
• Formas de pago (efectivo, tarjetas de debido o crédito)

Factores que Influyen en la Amenaza de Productos Sustitutivos
La competencia no solo es con las empresas ya establecidas y posicionados en el centro comercial o los alrededores, sino también con sustitutos y aquellos que ingresan al mercado en busca de oportunidades como Ceferino. Los factores más destacados aquí son:

• Precios y ofertas de productos (promociones, combos)
• Promoción y publicidad que atraigan clientes
• Proceso de preparación de los jugos
• Ventajas de los productos naturales frente a los envasados.
• Tiempo de atención al cliente
• Atención al cliente y potencial cliente
• Calidad de los insumos y los precios a los cuales se consiguen.

Factores que Influyen en el Poder de Negociación con los Proveedores

• La juguería de Ceferino tendría amenaza de productos sustitutos como gaseosas, jugos envasados, yogurts, agua mineral, también se podría decir que los jugos preparados por las familias en su casa. En este sentido estarían compitiendo casi con los agricultores que producen naranjas y con los fabricantes de exprimidores.
• Para la entrada de productos sustitutos se toma en cuenta la calidad, disponibilidad, costos y rendimiento, Ceferino debería poner un tope al precio que se puede cobrar antes que los consumidores opten por un producto sustituto.

Factores que Influyen en la Rivalidad entre los Competidores

•  El producto de Ceferino (jugos) tiene bastantes sustitutos, por lo cual el mercado de proveedores no resulta una amenaza ya que no se puede imponer un precio a Ceferino por el insumo o reducir la calidad en sus productos suministrados, ni la rentabilidad de estos.
• La juguería de Ceferino, está en su pleno auge recientemente creciendo, los proveedores (en este caso vendedores de frutas) tendrán varios clientes importantes o empresas más grandes que las de Juan que requieran sus productos y ellos estén más interesados.
• Por otro lado, mientras menor sea la cantidad de proveedores, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber oferta de insumos, éstos pueden fácilmente aumentar sus precios; sin embargo no es el caso de la Jugueria de Ceferino ya que existen varios proveedores, mayoristas y minoristas.
• Un punto a considerar es que cuando hayan bloqueos de carreteras por paros u desastres naturales, que impidan la llegada de productos ocasionará escasez y posiblemente el precio de los productos suban ante lo que Ceferino no podría hacer mucho, pudiendo optar por dejar de ofrecer jugos de estas frutas o aumentar sus precios con la posibilidad de que sus clientes dejen de consumir o se vayan a la competencia.

Integrantes:

JOSE LUIS ALPISTE MARRES

EDGARDO MAGUIÑA

OSWALDO CASTILLO

ARTURO CUADROS

ANIBAL SUAREZ